《中國企業(yè)家》：2024年國內(nèi)車企進(jìn)入一輪愈加激烈的價(jià)格戰(zhàn)，你對這種現(xiàn)象怎么看？

馮興亞：降價(jià)促銷是市場競爭的必然結(jié)果。我認(rèn)為價(jià)格戰(zhàn)大概分成兩類：一種是良性的、有智慧的價(jià)格戰(zhàn)；另外一種就是惡性的、損人不利己的。比如有的企業(yè)做了一些不切實(shí)際目標(biāo)的生產(chǎn)計(jì)劃，最后產(chǎn)能大，需求少，供過于求，不得不降價(jià)清庫存；另一種則和企業(yè)的目標(biāo)和規(guī)劃相關(guān)，有的企業(yè)希望重新改寫行業(yè)版圖，降價(jià)沖量——這些原因都會導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)。

合理有序的價(jià)格競爭能在一定程度上激發(fā)市場活力。但如果不是因?yàn)檎嬲膭?chuàng)新帶來的成本遞減，只是一味降價(jià)，企業(yè)怎么會有發(fā)展后勁？

所以這個過程就會出現(xiàn)車企的優(yōu)勝劣汰，你看新能源汽車?yán)锩?，一些新進(jìn)入的已經(jīng)關(guān)門了，未來繼續(xù)會有企業(yè)被洗牌出局，市場會進(jìn)一步向頭部企業(yè)集中。

《中國企業(yè)家》：廣汽的應(yīng)戰(zhàn)策略是怎樣的？不久前，傳祺、埃安也相繼降價(jià)了。

馮興亞：我經(jīng)常講三句話：價(jià)格是用來定位的，價(jià)值是用來打仗的，成本是用來盈利的。

所以第一，我們要適應(yīng)價(jià)格競爭的要求，不斷通過生產(chǎn)模式和流程創(chuàng)新，比如平臺化、模塊化等去挖掘成本降低的空間；第二，是通過技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)新來提升價(jià)值，相當(dāng)于在保證產(chǎn)品價(jià)格定位的情況下，提高市場競爭力。

除此之外，我認(rèn)為有幾個是堅(jiān)決不能做的：

首先不能過度損害產(chǎn)品價(jià)值感，這樣會傷害品牌，如果頻繁降價(jià)，消費(fèi)者已經(jīng)購入的產(chǎn)品保值、二手交易價(jià)格都會受影響——這些指標(biāo)都是未來新車價(jià)格的重要支撐，所以不要過度透支品牌消費(fèi)者的信賴和忠誠，這一點(diǎn)非常重要。

第二不要損害供應(yīng)鏈伙伴的利益，不要通過給供應(yīng)商施壓來降低成本，這樣的話，供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)就被損害了，比如有的供應(yīng)商為了保住生意，滿足企業(yè)降本的苛刻需求而偷工減料，這樣的風(fēng)險(xiǎn)怎么去管理？所以無論如何，供應(yīng)鏈的最低利益是要有保證的。

第三不要因?yàn)榻党杀?，而對所使用的原材料、零部件降低?biāo)準(zhǔn)，這也是飲鴆止渴，最終損害的是產(chǎn)品品質(zhì)和品牌形象。

最后不要因此喪失社會責(zé)任：第一是員工層面，不能克扣薪資，否則沒有人才還如何競爭？第二不能偷稅漏稅，這些都是企業(yè)安身立命的基本保證。

《中國企業(yè)家》：廣汽集團(tuán)2022年?duì)I收超過5000億元，去年提出了2030“萬億廣汽”的目標(biāo)，新增長來自于哪里？

馮興亞：萬億市場的兩大重要支撐：一個是國際市場開發(fā)；一個是能源板塊。

我們經(jīng)常講，未來的廣汽不僅是科技廣汽，還是能源廣汽，所以會圍繞能源產(chǎn)業(yè)鏈和能源體系建設(shè)進(jìn)行布局，比如說電池產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)的，從礦產(chǎn)資源開發(fā)、到電池生產(chǎn)、再到回收處理；另外就是能源服務(wù)，滿足消費(fèi)者對充換電的需求，進(jìn)行充換電網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，這些都是很重要的增量因素。

《中國企業(yè)家》：新能源現(xiàn)在成了兵家必爭之地，廣汽算是傳統(tǒng)國有車企里面轉(zhuǎn)型成效比較突出的，你認(rèn)為原因有哪些？

馮興亞：這不是偶然的某一項(xiàng)因素決定的，首先得益于我們對整個未來電動化市場、對未來技術(shù)演進(jìn)的理解，對未來消費(fèi)者需求的把握，所以才會形成明確的能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

另外一個是體制機(jī)制的改革，讓企業(yè)潛能得到了極大的釋放。比如說我們超快充技術(shù)XFC是國內(nèi)領(lǐng)先的，這個技術(shù)是我們自主研發(fā)的，最開始就是廣汽內(nèi)部一個研究石墨烯技術(shù)的團(tuán)隊(duì)，在研發(fā)過程中看到了產(chǎn)業(yè)化的可能，所以就獨(dú)立出一家公司——巨灣技研，相當(dāng)于企業(yè)和員工共創(chuàng)?，F(xiàn)在這家公司剛剛成立三四年，估值已經(jīng)超過百億元了。

《中國企業(yè)家》：相比于充電，換電市場還處于起步階段，很多企業(yè)還對此存疑，廣汽不久前提出要加快換電站布局，是出于怎樣的考慮？

馮興亞：當(dāng)前的換電市場確實(shí)很尷尬——重投入，還不見效益，進(jìn)入其中的企業(yè)運(yùn)營起來很困難，因?yàn)楝F(xiàn)在整個社會電動汽車保有量還是有限的，投入產(chǎn)出不成比例。

但隨著未來電動化時(shí)代的到來，換電市場的價(jià)值就會顯現(xiàn)出來，首先，具備了規(guī)模效應(yīng)，經(jīng)濟(jì)性得到了改善；另外，換電站占用空間更小，相比于充電站而言，資源利用效率更高，同時(shí)也能給消費(fèi)者提供更多選擇，比如廣汽現(xiàn)在換電技術(shù)可以做到90秒，是不是比加油還快？這樣的效率提升會進(jìn)一步加快換電服務(wù)的普及，市場就會慢慢做大。

《中國企業(yè)家》：中國車企都在積極開拓海外市場，去年你接任了廣汽國際董事長，接下來有什么打算？

馮興亞：就是要集合、動員一切力量開拓國際市場。

從去年開始，廣汽的國際化板塊做了多方面的重大調(diào)整，包括國際化的開發(fā)體制、市場推進(jìn)體制，研產(chǎn)供銷一體化的體制等。

國際化的戰(zhàn)略可以分為三個階段：第一個就是走出去；第二個要走進(jìn)去，也就是要構(gòu)建本地化的生產(chǎn)和研發(fā)體系；第三個是走上去，就涉及到品牌高端化的問題。以前的國際化都是通過銷售公司來做，現(xiàn)在的國際形勢下，國際化更需要產(chǎn)品創(chuàng)新，科技創(chuàng)新以及生產(chǎn)組織體系全產(chǎn)業(yè)鏈條的參與，這也是去年廣汽在組織變革上的一個重要舉措，就是推進(jìn)研產(chǎn)供銷一體化。

《中國企業(yè)家》：你提到國際化的三個階段，廣汽目前處在什么階段？

馮興亞：我認(rèn)為中國企業(yè)在第一個階段已經(jīng)形成了比較好的經(jīng)驗(yàn)了，已經(jīng)走出去了，去年中國汽車出口量沖到了全球首位。現(xiàn)在的任務(wù)就要走進(jìn)去，因?yàn)槲覀冊趪馍a(chǎn)的車輛比重并不高，所以如果定義一下當(dāng)前的階段，我認(rèn)為廣汽正處在“進(jìn)一步鞏固擴(kuò)大走進(jìn)去的優(yōu)勢，而在走上去的萌芽階段”，還是有很多的機(jī)會點(diǎn)可以發(fā)掘，我們的目標(biāo)是到2025年實(shí)現(xiàn)出口15萬輛、2030年實(shí)現(xiàn)出口50萬輛。

《中國企業(yè)家》：當(dāng)前階段面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？

馮興亞：人才的當(dāng)?shù)鼗?，這一點(diǎn)是我們要快速補(bǔ)足的短板，特別是在當(dāng)前的海外營商環(huán)境下，更不能沿用在中國總部指揮當(dāng)?shù)氐墓芾砟Ｊ剑菢泳蜔o法迅速對市場做出反應(yīng)，及時(shí)解決突發(fā)問題。